库存积压的原因及解决办法（导致过多库存常见的原因有哪些）

　　从会计和财务的角度看，库存是一种资产，一定周期时间需求的安全库存是必要的，但是，过高的库存和较低的库存周转率，占用大量的资金，增加了仓储费用、产品拣选时间和大量的劳动力成本，定期或不定期的盘点，也会占用更多的时间，最严重的是，高库存会对企业的现金流会造成巨大的压力。

　　尽管很多企业把降低库存或是零库存提升到了战略高度，但是库存总是反复，不是缺料，就是库存高企;不是无法交付，就是库存积压报废。库存过量有很多原因，归结起来，导致过多库存常见的原因有：

　　1、只考虑直接采购成本

　　如果一个零部件的年度需求量为200件，供应商的报价提供三种方案：A方案MOQ 200 pcs，单价90美元;B方案MOQ 100 pcs，单价95美元;C方案MOQ 50 pcs，单价100美元。A方案全年直接采购成本为18000美元，B方案全年直接采购成本为19000美元，C方案全年直接采购成本为20000美元。很多企业会选择A方案，理所当然地认为买来的库存作为资产，根本不考虑库存管理费用和资金成本，也没考虑零部件切换和升级的风险，低价格采购最终可能导致高运营成本。

　　2、担心潜在的销售损失

　　生产计划的制定，源于销售部门的销售预测，销售预测的准确性，直接关系到整个供应链的成本。销售往往不是卖不出去产品，而是害怕有市场需求时没有产品卖，同时，销售预测在大多数的情况想可能过于乐观，他们更希望有丰富的产品种类和数量来获取更多的销售机会。很多工程机械企业在今年年初对国家新型城镇化的预期过高，害怕失去争夺市场的机会，第一季度备了大量了整机和零部件库存，结果第二季度国内整个行业非常悲观，库存也相当“壮观”，各大企业纷纷减产或是停产。

　　3、客户取消订单

　　在现有的信用体系不完善的商业环境里，尽管违约的风险在逐年降低，但是客户取消订单的情况也是屡见不鲜，尤其是一些不具有法律效力的口头约定、合作意向或是备忘录。另外由于很多不可控的因素导致订单取消，都会造成整个供应链环节的库存积压。

　　4、需求和库存管理体系不完善

　　很多企业的需求计划不是基于客观的需求，而是一种感性的决定：原材料价格便宜，多买点;零部件交期较长，多买点;运输风险大，多买点……订货周期没有滚动需求预测的支持，也不采取不积极措施管理库存，对库存周转率、老库存消化意识度不高，对质保期较短的产品也不实施先进先出(FIFO)，甚至不为产品和零部件进行ABC分类。

　　5、供应商的表现不良

　　供应商交货周期长，采购方不得不备足安全库存来弥补供应商交货问题，以应对缺料风险;供应商提供的MOQ过高，尤其是独家强势供应商，采购方不得不以MOQ数量订货;供应商的质量、交付不稳定，采购方不得不提高库存数量来承担供应商的责任。

　　6、产品设计变更或废止

　　库存不仅仅包括成品库存，也包括半成品库存、原材料库存、委外加工库存以及经销商(代理商)库存。很多产品由于功能缺陷、政策变化或是市场需求变化而不得不进行设计变更、产品升级或是产品废止，都会在原材料、半成品、成品等环节产生库存。

　　除了上面常见的原因外，一个企业库存过高，往往不是某一个单一的因素导致的，原因可能是多方面的，库存高企的背后，更多的是流程、制度、体系不完善造成的。过多的库存对企业没有太多好处(投机性低价采购除外)，消除多余的库存是非常重要而且必要的。那么，如何有效地降低库存?下面总结减少库存的八大对策：

　　1、把库存管理提高到战略高度

　　建立完善的流程和体系来管理库存，从前端的销售预测、销售需求，到中间的生产、组装，到后端的采购，都需要进行严格的流程管理和控制，而且必须在公司内部自上而下地、持续地贯彻和实施。

　　2、衡量库存对销售预测的风险

　　销售预期总是很丰满，实际销售总是不容乐观。对于没有落地的销售预测，首先要评估成品库存对销售支持的程度。销售预测为100台机器，实际订单可能只有70台，这就需要衡量低库存对销售预期的支持能力，或者可以采取分批生产、分批发货的方式降低风险。

　　3、完善采购管理体系和采购策略

　　考虑综合采购成本，高价值的零部件，可按需下单采购;中间价值的零部件，可以根据生产计划建立一定数量的安全库存，实施最小批量订货;低价值的零部件对资金占用不大，可以采用经济订货批量(EOQ)。

　　4、建立整个供应链协同机制

　　销售端与客户建立紧密的沟通，提高销售预测的准确性，实现销售和运营计划的快速、准确传导机制;运营部门根据需求计划安排合理的生产计划;物流部门建立分销和仓储网络，确定最佳的仓储方式和运输方式，以提高供应链的灵活性。

　　5、压缩供应商的交货时间

　　需求预测的不确定性总是随时间增加而增加，而供应商交货周期过长，采购方为降低风险就需要建立过多的库存。尤其是对于全球采购来说，长时间的运输、政治、战争以及贸易航线变更，都会影响交付时间和公司的库存数量。分析这种长周期采购的影响并尽可能压缩供应商的交付时间，选择合理的交付方式。

　　6、实施精益库存管理项目

　　推动供应商协助实施VMI(供应商管理库存)、JIT(即时交付)、Milk Run(循环取货)等，以实际需求拉动供应，通过PFEP(Plan For Every Part)向采购和销售环节延伸，对每个物料建立跟踪体系，来识别和减少不必要的浪费，对可以有效降低库存数量，甚至实现零库存。

　　7、提高产品开发的可靠性

　　很多企业开发新产品，未经性能模拟和测试，就发布第一版图纸，之后不断变更图纸，造成大量的样品、原材料和半成品积压和报废，产品开发和设计的不确定性，不仅会增加库存，而且增加了整个供应链的不确定性。

　　8、引入第三方物流支持

　　第三方物流服务商有着更专业的仓储、物流、分销体系和信息技术平台支持，自建物流和仓库的成本很高，引入第三方物流服务商或是第三方供应链管理公司，将非专业、非核心业务外包，可以有效降低仓库、物流风险，提高库存周转率和资金周转速度，降低运营管理费用。