对业务员来说，外贸B2B和B2C哪个好？(4)

写到这个问题时，进度变得非常缓慢，也写得很辛苦。原因很简单，Master长期就是在各种外贸公司，或者披着工厂外衣的贸易公司，或者式贸一体的公司工作。人嘛，都是主观的动物。写别人可以很轻松、客观，写到自己的领域时常常犯难。

所以，关于“B2B外贸公司为整个社会创造了什么价值”这个话题，如果写得不对，还请指正。如果批评太尖锐，也请照顾下我的小心脏，不要直接公布。发到我的邮箱（MasterCaiHao[小老鼠]Gmail.com），咱俩私底下慢慢聊

一个人（SOHO）、几个人、一二十号人的中小外贸公司在干什么？

一般来说，如果要在外贸领域创业，我们大多数人都是以个人SOHO，或者几个人开个贸易公司起步。总体来看，多数贸易公司（一个人、几个人、一二十号人）能创造的价值，主要有两个：

做服务和解决信息不对称。

做服务

前面提到的小厂，甚至中型工厂，一般都有专门的业务人员，但英语水平有所欠缺。如果一定要量化一下他们的水平的话，大约就是高中毕业，专科就要算高学历了，英文没过CET 4。这样的业务员，直接与老外打交道有些吃力。大量的中小工厂的业务部门都是这样的水平。

正是因为外贸工厂的业务部门英文水平不够直接与老外打交道，所以，即使他们有阿里账号，能去参加几次展会，都不能拿下像样的订单。进而选择不去展会，不开阿里巴巴，转而把精力花费在搞好生产这个环节。于是，在中小外贸工厂和老外客户之间，留下了外贸公司的空间。

对于一个人、几个人，甚至小几十个人的外贸公司都是靠这种空间活下来的。

除此之外，贸易当然还有常规意义上的服务，比如：

• 付款方式上的服务（或者说优势）：工厂一般只接受T/T的付款条件。L/C对于连英文邮件都写不明白的工厂来说，绝对是不太愿意去接受和操作的付款方式。
• 操作繁杂订单的服务（或者说优势）：一些订单有些复杂，或者难度较高，需要贸易公司在中间周旋，或将订单“化繁为简”。

当然，贸易还有其他方面的优势，就不一一列举。总体来看，前面说的某些“优势”，Master认为看成是一种“服务”更恰当些。因为贸易公司的利润来源是某种“服务”，所以就容易出现：大单金额高但利润薄，小单利润高但总额小的困境。

有小伙伴肯定会说：“Master，你这个结论太粗糙了，完全经不起推敲哇！”那反问个问题：

时至2016年的外贸，除开质量、价格和交期这三个因素外，老外最看重什么？

好好想想这个问题。这个问题至关重要，甚至关系到贵公司能否转型升级成功，赚大钱！先把问题搁在这里，后面聊。（哈哈哈哈，这个高度又吹得太高了，不知道后续能否讲明白……）

解决信息不对称

总体上来看，贸易公司相对工厂来说在营销渠道上的优势比较明显。一般的中小工厂只会两个渠道：批发市场开店、国内阿里巴巴、顶多再加个没有营销功能只能展示产品作用的官网。

一般的中小贸易公司，阿里国际站是标配，有实力点的一定会上广交会或行业专业展会。他们在中间起着“整合产品信息”和“翻译并传递产品信息”的作用。说到底，因为信息不对称而产生的空间。

和前面提到的外贸B2C相比，外贸B2B其实有很多方面是落后的。比如：信息传输效率低

虽然报价单电子化了，但还要依靠人式地通过邮件1对1发送。而不像B2C，产品信息都尽量标准化、完整地呈现在网页上。任何时间，客户只需要打开对应的网页，就能看到完整的产品信息。相比之下，B2B的外贸工厂是没有能力去解决这些问题，B2B的贸易公司解决得还可以，但因为种种原因（如规避竞争），产品信息还是非标准化的，人为地割裂状态。

同时，传输效率也非常低。只有当客户发邮件询价时，业务员看到邮件后，才会选择性的发报全部价单，或者部分报价。

站在信息传播的角度，外贸B2C > B2B贸易公司 > 外贸工厂。（注：“>”表示优于，不是大于之意）。主要标准是：信息是否标准化，信息整合是否够全面，是否能全自动化地传播信息。

上面的三条标准看起来很高深，其实解决的方案异常简单：

把所有的产品信息完完整整地发布在网页上，即可让产品信息最高效率地让客户看到。

想想外贸B2C，包括广大淘宝卖家是不是干的这事儿？

B2B行业人为割裂信息是一种必然的现状，原因很多。比如：

• 为了避免抄袭，最新产品肯定不会刊登在官网、阿里上，一定是只通过邮件等私密方式发给老客户；
• 只有在客户了解信息不充分的情况下，客户才不能做出最利已的判断，才有广大贸易公司的空间；
• 优秀的业务员也要明白，信息要一点一点地传输（或灌输）给客户。一方面找话题，增加与客户接触的次数，以增加信任感。同时也可以在1对1的互动中去分析客户特点，找到搞定客户的最优秀方案等等。
• 即使能自动化提供给客户的产品信息，业务员也需要能介入，以增加服务的份量，以让“客户觉得自己是VIP”这种感受，让客户最后会“选人”，而不完完全全地“选产品”。如客户只看产品不看人，那最后获胜的一定是广大外贸工厂。

一句话，B2B外贸公司从各个角度去看，都特别没有“打通信息孤岛”的动力。去制造一些信息壁垒，反而能增加他们的存活空间。举这个例子，大家又可能认为是理论。举个例子说明：

在万能的华强北批发点样品充电宝。稍微有点常识的人都知道，华强北卖充电宝的商家中，位置好的柜台（比如一楼、电梯口处）的商家，基本都不是厂家的柜台，都是些批发商。他们的作用就是，收集在华强北开了点的厂家的信息，摆上他们的样品接单。

这些充电宝批发商会告诉你，几十上百家的柜台里，哪家是工厂，哪些是贸易商么？不会，为了利润，他们还会把水搅浑（制造信息不对称）。

充电宝是这样，其他任何产品，在任何批发市场都这样。

说到底，B2B贸易公司的利润空间主要来源是信息不对称和服务（做别人干不了的事情）。

用“做服务”、“以低效率方式（相比B2C）解决信息不对称”的问题，在Master眼中，这种方式的效率并不高。效率不高，自然不能为社会创造太多价值。

所以，我们经常能见到一年赚几十万（营业额几百万），几百万（营业额几千万）的贸易公司，但非常难以见到年营业额上亿的纯外贸公司。因为再怎么的信息不对称，也不会有几个亿的市场空间存在，而存在的理由仅仅是因为信息不对称。

相信Master，自由竞争的社会，追逐利润的商人，是不允许这样的大型真空出现的。这与“自然界厌恶真空”是一个道理。

当然，不少纯外贸公司在一年几千万的过程中，就慢慢会转型。转型的方向无外乎三个：

• 向上：开工厂
• 向下：搞个品牌，做零售，做渠道
• 横向：跨品类，从一个（或几个）品类，向多个品类转型。

大几十个人、上百人的贸易公司在干什么？

当外贸公司的营业额从几千万向上亿进军的过程中，人数也就一二十个增加到大几十个，甚至上百人。

向上扩张，开工厂

向上扩张，开工厂的，就做成了工贸一体的企业。这个方向有非常多成功的例子，是个不错的方向，但总归有点累。在Master心中，开工厂，特别是工贸一体的公司是个非常累和苦逼的活儿。

为什么？说个只有亲身经历者才会有的感受。

各位有无和清洁工、建筑民工，或者你家一辈子生活在农村的亲戚聊天的经历？聊家常不算。如果想聊点正事，各位是什么感觉？会不会经常有一种鸡同鸭讲的痛苦？虽然同样拥有一双耳朵和一张嘴，但大家就是聊不下去，聊不深入。

有没有想过为什么？

答案很简单，是文化水平不同，见识多寡也不同。这种基础上的巨大差距直接导致，外贸业务员（大学生）和工厂工人（小学生、初中生）两者说话的语言体系完全不一样。也就是说，讲同一个道理，面对外贸业务员你要一套语言逻辑，面对工厂工人你要另外一套言辞。

工贸一体化的企业，生产部门讲一种语言一种文化，贸易部门又是另一种，想想就觉得心累。其实也是真累。在工厂做外贸的小伙伴，欢迎你们在评论里吐槽自家工厂的各种奇葩

向下扩张，做品牌、渠道

在转型升级的过程中，做品牌是被提及最多的一种说法。这个说法不仅外贸公司在考虑，连不少工厂也在考虑。Master只想说，这种想法，大错特错！

做品牌对于外贸工厂和公司来说，只是执行的结果，而不是竞争的策略和方法论。

假如Master提出要成为外贸界的名人，让我的名字在外贸界响当当（做品牌），然后把身边所有的东西打上Master Cai的Logo，开始对外销售。大家会不会觉得很滑稽？

如果你把MasterCaiHao替换成你所在的默默无闻的外贸公司或工厂，是不是一样的滑稽？所以，

品牌战略是企业在竞争中获胜的结果，而不是战略。

那些原来没有竞争策略的外贸公司或企业，以前的目标是“把产品卖出去”，现在要做品牌了，他们的目标是“把印着自家logo的产品卖出去“。醒醒吧，代工的出货量都不够，还要贴上自己的logo卖……谁会自己出钱出力地带孩子，最后孩子还是跟着你姓（品牌是你的嘛）！

当然，上面的论述是将“品牌战略”理解为“卖自己品牌（logo）的产品“。还有非常多种不同的对品牌战略的解读，就不一一批判了。

来，先看看，什么叫品牌。

不想讲概念了，咱们直接举例说明。请把下列词语平均分成两组（各4个），一组为“品牌”，一组为“非品牌”：台积电、IBM、富士康、联想、小米、利丰、苹果、京东方。

不知道各位福步的小伙伴答案是什么，Master心中的答案是：

• 品牌：IBM、联想、小米、苹果
• 非品牌：台积电、富士康、利丰、京东方（not外语培训机构“新东方”）

上面答案不是说台积电、富士康、伟创力、京东方不出名，而是说：

1. 他们的名字在消费者心中比较陌生。
2. 他们所处的行业，不需要成为在消费者心目中的品牌，只需要在行业内出名就好了。

所以，Master心目中对品牌的定义是：

品牌，更多的是一个零售的概念，指某产品（或企业）名称在消费者群体中的知名度，以及该名称所代表的品质、设计和文化。品牌还有一个重要的作用，就是把自家产品或服务在消费者心中的形象区隔开来。

总结起来就是：品牌有两种功能，代表着什么，区隔着什么。

Master的问题来了：“你的外贸公司或工厂，代表了什么？区隔了什么？”

这两个问题都回答不出来，咱还是洗洗睡吧。即使能回答出来，这也只是第一步。第二步是，消费者会为你的“品牌”所代表的品质、文化、品位而买单么？

所以，你一家做贴牌生意的外贸工厂，或吃差价的外贸公司，搞什么品牌战略嘛，电子工厂再出名能超过电子行业的富士康，外贸公司再出名能超过香港利丰？继续好好代工去。做好代工这第一步，咱再看有无品牌化可能。

不知道香港利丰的小伙伴请去补课哈，Master只提两个点：百年外贸企业，在拥有5家香港上市企业（其中一家已私有化退市）。

啊！这么大的企业，居然好多小伙伴不知道！没关系，正常。人生嘛，就是一场在觉醒与愚昧之间的斗争。之前不知道香港利丰贸易的举个手？

Master默默地把小手儿举了起来……

与香港利丰旗鼓相当的集团是太古，也是百年老牌外贸企业，英资公司。目前广州最高档的shop mall太古汇（Tai Koo Hui）就是他家（香港太古）开发的。因为这些公司level太高了（百年企业、多家上市公司），不在我们的讨论范围之内。

做新闻的，搞文字工作的，动不动就喜欢点评行业著名企业，以显示自己的境界。Master放弃行业老大直接不讨论的事实（当然，以前也有些无知）再次说明，我的个人理想不是想做个几百亿的公司来改变世界，就想一年做几千万，几个亿，挣点一辈子都花不完的钱……当然，如果能顺便垄断一个小小的细分行业，那也是极好的。

横向，多品类

不用说，这也是不少外贸公司在年营业额几千万元后，经常干的事情。比如，深圳CXJ，一个有两三百个业务员的外贸公司，还是xx电子商务协会会长。当某个品类营业额达到某个点后，就组建个新团队，找个新产品，“复制成功经验”去了。

一个品类的外贸团队从几个人到一二十个人不等，10个品类复制下来，两三百人的外贸公司就出来了。复制是件容易的事，这里面的要点有两个：

• 第一，有无第一个成功的种子。这意味着成功的经验、复制项目的本金和巨大的信心。所以，从0到1的第一项目最难；
• 第二，选新产品的眼光，或者说标准。

坦白的说，这是一个非常务实的赚钱方法——好不容易能在某个品类，在两三年内从0做到几千万RMB每年，是个不错的成绩。哪怕几百万也行。几十万一年……差不多算失败经验了 如果能找出成功的原因，并且通过复制的方式，将它放大，这是非常理性的一种做法。

如果Master当年的企业在三五年内，做到了几千RMB，估计我也会走上这条“复制成功”经验的这条路，并且趟在里面不愿意出来。

不过，这只是一种“简单的聪明”。试问，这个发展策略谁想不到呢？

总结：B2B外贸公司为社会创造了什么价值？

如果倒回去100年，像香港利丰和英国太古那样做贸易，我们可以享受信息极度不对称带来的空间，甚至可以轻易加价贩卖商品。

如果倒回去30年（20世纪八十年代和九十年代），因为只有国营公司才有进出口权，我们大可以趟在这道天然的壁垒里，享受着高利润和高福利。注：那个年代英文流利的外贸人，含金量不比今天的海归低。

如果倒回去15年（21世纪初），我们可以在广交会会场里，享受着客户现场下单，客户求着买的快感，以及“1块钱的打火机，转手1美金卖掉”的暴利。

如果倒回去8年（2008年前后），展会效果略有下降，外贸B2B平台（如阿里）开始被外贸人接受和认可。此时的订单，开始出现利润下滑、金额变小的趋势。

到了2016年，外贸公司除了赚信息不对称的钱和做服务外，还有另外的“核心竞争力”么？

如果没有，B2B外贸公司为社会提供的价值也非常的少。获得1x% ~ 2x%的毛利就非常不错了。

为什么一直思考各种各样的竞争策略？

因为对商家来说，竞争的结果就是利润水平会下降，一直下降到行业平均水平。按现在的话说就是“大家都没钱赚”。

Master原来的公司（已关闭）年营业额500万 ~ 1000万这个阶段，没有选择“简单地复制”，也没有像深圳大多数同行一样，什么火就转型做什么。因为从策略的角度来看，那样的转型是没有多大意义的。最后，眼睁睁地看着自己的企业慢慢衰败掉……

老子说：“祸兮福之所倚，福兮祸之所伏。”用我们外贸人的话说就是“上帝在关上一道门时，一定会给你留扇窗”。最后，还真让Master摸到点什么门道，可以迅速、持续、大规模地提升外贸业绩。

可惜Master的窗来得太迟了，公司关闭几年后，我才找到它——一个对部分行业适用的转型策略！

哈哈哈，卖个关子，先不讲。